從醫生升任科主任，這四種角色變化要注意

從醫生升任科主任，這四種角色變化要注意

國內很多公立醫院已經開始實行科主任競聘制度，應該說體現了公平公正的做法。不過，在目前的公立醫院內部，仍然以學術或技術作為選拔科主任的主要因素，學而優則仕。往往很多主任在管理方面缺乏相關知識，更缺乏管理經驗。如果該主任已經參與了科內的管理項目，大家都還比較熟悉，但如果這個主任是從其他醫療機構空降來的，那么管理起來就沒那么容易了。

從專業明星到管理一個團隊、到領導一個科室，科主任要逐步為醫院的經營負責，還要為整個科室人員負責，包括醫生、護士等。這個時候，許多科主任會進退維谷，因為自身專業放不下，還要管理那么多人和事。那么尤其對于一個新上任的科主任，就需要注意以下四種角色變化，才能快速勝任.

首先是從專業人士到管理人士的轉變

很多醫生升職后，責任范圍變得更廣泛，來自各方壓力，主任傾向留在職能舒適區，即和原來做醫生沒什么兩樣。這種反應可以理解的，畢竟該醫生還是某領域的專家，對醫院來說還是有價值的。不過，光專注在自己的領域可不能管理科室，因此，挪出足夠的精力來看整個科室的運營變得非常重要。

“足夠”的精力如何衡量？

即科主任不僅能做出有利于醫院、科室發展的決策，還可以評估團隊里的人才。為了兼顧做到這兩點，他們需要意識到，科室是否已制定了標準的考核體系，即滿足醫院的各項指標，還能對各級醫務人員進行評估。

通俗的說，就是搞個研究，也得先定課題吧。

其次是從研究分析到資源整合的轉變

科學家往往非常內斂，對專業要求高，對數據、細節敏感，用一個詞描述他們的工作就是廢寢忘食。而管理者需要耳聽八方，眼觀六路，收集各種信息，了解不同人的想法，才能有效的做出良好的判斷。

譬如科室的發展。把自己擅長的領域做大做強，當然沒有什么絕對的錯誤。這樣一來，容易造成其他治療領域的薄弱或缺失。最典型的就是目前試運行的DRG付費，CMI的高低反應了科室的整體實力，那么關注權重/分值高的疾病分組就是科主任該考慮的。

再譬如人員招聘和培養。既要滿足各專家的需求，還要加強團結，科主任的工作則是管理與整合職能團隊的集體能力，來解決重要的問題。科主任既要能夠分析業務，又要懂得如何進行權衡，同時也要知道該如何解釋決策的理由。最好的方法就是做出決定，再從結果中學習。

第三，從行軍打仗到戰略謀劃的轉變

科主任在最初上任的幾個月，沉浸在了處理各種繁雜的具體細節中。做各種決策是非常誘人的：工作非常具體，而且還都有立竿見影的效果，不過久而久之便迷失了自己。這其中的問題是，他必須放棄很多瑣事，騰出一些時間和精力，來關注更高層次的事務。更籠統地說，科主任需要采取戰略思維。

譬如：

醫院績效考核發生了變化，對于科室管理該有哪些改變？

醫院開始重視預算管理了，科室未來發展會哪些影響？

醫院對科室成本管理要求更高了，從哪些地方可以精簡？

以上這些問題都涉及科室的醫生、護士，該如何布置任務、解決思想顧慮？

當然能力更強的科主任，還可以關注到更大范圍的影響，包括醫療環境變化，政策的發布，競爭對手的做法，合作伙伴的訴求，當然財務指標的變化是非常關鍵的。

毫無疑問，戰略思維跟其它技能一樣，都可以通過訓練來提高。如果醫院不采取明確的政策來發掘戰略思想家，也不給予一定程度的保護，那么，“適者生存”原理就會讓他們在發展過程中逐步淘汰。

最后：從對內到對外的轉變

在沒有成為科主任前，醫生更多的精力在自己的治療領域，就算去其他醫院、科室會診，也是偶爾為之，不是和其他科室經常打交道。哪怕有競爭，也是科室內的同事，一旦成為科主任就不一樣了。現在，科主任需要花很多時間與科室、醫院以外的團體打交道，其中包括輔助科室、行政科室、行業協會等，還有其他非業務領域的，包括醫保、媒體、各種非政府組織。

在對外交流中，科主任需要會使用外交工具，例如溝通、談判、說服、沖突管理、建立聯盟等，來塑造外在的環境，以支持他們達成戰略目的。在這個過程中，有可能需要和競爭對手合作。放眼于更長遠的發展，科主任需要懂得如何權衡利弊，有條不紊的推進自己的方案。一個重大項目的推進，可能需要數年才見成效。

隨著科主任任命通知的發布，醫生轉變為科主任，意味著領導者的一舉一動都會產生重大影響。一旦進入醫院管理層，科主任的影響力就會被放大，因為每個人都想從他們身上探尋愿景，得到啟發以及尋找“正確”行為和態度的線索。科主任對下屬的觀點多一些包容，來減輕這方面可能的負面影響。畢竟，他們不久之前也是以下屬身份，根據上司的行為而決定各種推斷的。